在傳統的人力資源管理中，對員工來說，其職位基本固定，例如低級研發工程師、研發工程師等，職位不隨項目的變化而變化。而在一個項目中，團隊是由存在不同能力的成員所組成的，通過不同的才能搭配來構成團隊整體能力。因此，同一級別的研發工程師因為項目需要的起因，可能在項目中承擔了不同的項目角色，例如項目經理、研發組長、一般研發工程師等，特殊是對一些項目范疇廣、技術含量高的項目，需要不同層級員工則更多。在這種職位的固定狀態下，一旦等同級的員工在不同項目中擔任了不同的項目角色，則會產生上述案例中所描寫的薪酬支付不公平的景象。因此，作為矩陣組織結構下的虛擬團隊的職位也應當納入到人力資源正常的職位管理中去。

    2.在動態職位管理基本上實現薪酬的動態管理。隨著職位的變動，薪酬也應當實現動態管理。薪酬的動態管理要解決的是內部公平性問題，辦法如下：

    ①對職位的相對價值大小進行評價。職位評價是依據統一客觀標尺來權衡職位在組織中絕對價值的大小，它是制定薪酬的一個基礎根據。通常情形下，咱們都是對實際存在的職位進行評價，而不對虛擬項目中的常態職位進行評估，這一點需要與動態職位管理相匹配。通過職位評價，能夠在必定水平上解決薪酬的內部公正性問題。

    ②薪酬與員工的動態職位堅持一致。非項目狀態下，員工的薪酬支付是按照畸形固定的職位來支付薪酬的，而在項目狀況下，員工的薪酬應當是依照項目中擔負的職位來支付薪酬。本案例恰是因為未能將項目狀態下員工的薪酬與職位相對應，才產生了薪酬支付沒有體現員工個人在項目中所做貢獻以及承擔義務的大小,70、80、90后員工管理之困HR如何區分對待三類員工。通過薪酬動態管理，可以防止在項目中因為擔任與非項目狀態下的不同職位所帶來的薪酬差別。

    在項目動態薪酬上，可以采用不同的薪酬結構。一種是員工基本工資與項目工資的聯合；一種則可采取完整與項目職位相對應的工資系統。

    另外，如前所述，因為承當名目的多少會對不同層級的員工實際取得報酬發生較大影響，因此，斟酌到對團隊奉獻的特別性與大小，須要對虛構團隊中不同的職位也應該采取不同的薪酬策略。

    ③實際支付薪酬必須與實際業績掛鉤。確定了職位薪酬并不代表員工在該職位就一定可以拿到這么多的薪酬，無論是在項目狀態還是非項目狀態，薪酬的實際支付也要根據員工的實際工作績效來獲得，因此，員工終極獲得的報酬必須與企業的業績管理體系結合，能力真正實現員工薪酬的激勵性。

    同時，在項目管理體制下，員工很大一局部收入也來自于項目獎金，這部門收入應當獨立與員工在項目中的實際績效掛鉤。但是，良多企業都將項目獎金根據非項目職位的等級進行調配，造成了項目獎金未能體現出員工在項目中的實際貢獻。

    薪酬作為人力資源管理的一個中心工作，與內外部環境的變遷親密相關，本案例充足闡明了這一點。特別是在內部，薪酬軌制或者策略必需與企業的策略、結構、經營流程等結合，只有這樣，才干更好地體現薪酬的內部公平性，并體現出薪酬的鼓勵性。