國美事件后：路險象環生思路改變市場腳步改變

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國美事件后：路險象環生思路改變市場腳步改變

www.lcav.cn　　2010-10-15 16:33:11　　資訊來源:中華工商時報

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　　不過，這對于中國現代公司制度的發展具有里程碑的意義。

　　倫理與制度

　　國美控制權之爭引發了一場轟轟烈烈的對中國職業經理人信任危機的討論，而目前這個時期，中國的職業經理人制度還并不成熟。

　　國美爭奪戰留給中國民營企業的，不僅僅是在發展中如何正確對待職業經理人團隊與創始人之間的關系問題，而且還有公司治理架構以及股東與董事局的制衡問題。一位民營企業老板直言，國美事件給他的啟示是，他的公司絕對不會聘請職業經理人，而是通過成立顧問團解決公司發展中的問題。所以，如今陳曉的留下，為中國職業經理人的成長環境帶來了更多消極而不是積極的影響。

　　經此國美一役，民企老板們對職業經理人的警惕性勢必大增，中國職業經理人遭遇職業冰霜期將更加頻繁，為此或許會逼迫職業經理人再次轉型。原本，中國離職業經理人時代就還有相當距離，如此一來，恐怕職業經理人之路又倒退了一大步。

　　回想十九世紀末二十世紀初，西方世界巨型公司如雨后春筍般興起，石油大王洛克菲勒、鋼鐵大王卡內基，還有后起之秀福特等，他們在創造了巨大財富的同時，也同樣面臨著企業規模擴大后的管理問題。職業經理人制度應運而生，經理人制度使企業管理更加明晰，權責更加分明。但是東西方的文化差異使得中國的經理人制度不能完全照搬西方的那一套，因為中國人習慣了集權制，集權制確實在中國體現了強大的創造能力和生命力。集權與分權，如何在中國找到一個最佳結合點，這對于中國企業來說是一個艱難的成長過程。

　　“打江山容易，守江山難。”黃光裕作為國美的締造者，無疑是一名成功的創業者。在從家族企業一步步發展為上市公司的過程中，企業獲得了更多的資源，同時也逐漸增加了責任。中國民營企業一個常見的模式是：職業經理先給人家打工，但不甘久居人下，最終自己出去創業，這已經成了制約中國產業升級的制度短板。終將載上史冊的國美案例也明明白白地展露了大股東和職業經理人之間此消彼長的零和博弈關系，信任黑洞吞噬著商業社會的基本倫理。哪個創業者還敢輕易把一生基業托付？

　　從總體上來說，在足夠的利潤分享和充分授權前提下，對職業經理隊伍的整體忠誠度不必懷疑。不忠誠的職業經理行為仍然會發生，但是如果說所有職業經理都不忠誠，也就是說存在系統性的職業經理危機，那一定是職業經理制度系統本身就存在重大缺陷。

　　國美控制權的爭奪，正是這種職業經理危機的一次經典演繹。許多人心中不免輕嘆，如果強勢霸氣的黃光裕沒有被捕，結果又會怎樣？

　　相信很多當時在場的人還記得，黃光裕在一次年會上酒過之后，向在座的屬下和合作者們說：“我知道你們背后都在罵我，不過，你們摸摸自己口袋里的錢，哪一個比我少？”他說的是事實。在現在這個商業社會，顯然不能單純依靠道德來維持，而只能依靠制度。

　　當下，一個需要正視的現實是，未來不少創始家族都將不得不學習如何與職業經理人打交道。

　　國美的路還有多遠

　　還在不久之前，人們很容易將黃光裕與國美等同起來。黃光裕扮演的角色是中國夢的一個完美闡釋者，他從廣東汕頭一個窮山村的農村孩子，一個連初中都沒有讀完的跑單幫的“個體戶”，用了不到20年的時間，打造了自己的家電零售王國，一度三次登上胡潤財富榜首富之位。

　　對于國美電器而言，自從其借殼上市開始，由于黃光裕家族不斷減持股份，客觀上推動了國美向一個公眾公司轉變的進程：2006年4月，黃光裕向摩根士丹利、摩根大通等出售股份，套現12.46億港元，持股比例下降至68.26%；2006年7月，國美電器換股收購永樂。黃光裕持股比例被攤薄至51.18%；2007年9月，黃光裕再度出售股份，套現23.36億港元，持股比例下降至42.84%；2008年2月，在黃光裕掌控之下的國美電器，高價回購了黃光裕所持的部分股份，黃光裕持股比例下降至39.48%。股權的逐漸稀釋終究導致了這位創始人不再擁有對公司的控制權。

　　而9月28日之后，國美電器管理層應該正在籌備應對黃光裕家族可能打出的牌——收回國美電器商標和分割非上市店面。

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