說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經過去，重要的是面對將來。過去已經是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想說明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。
　　
　　不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。
　　
　　我們是盯著目標還是過程？

　　因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標也就變化莫定。
　　
　　剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規范起來，加強制度化建設。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設。但制度化建設有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。
　　
　　第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的。
　　
　　美的，推行事業部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。
　　
　　第二，我們的制度監督者，尤其是財務系統，卻對新制度抱著一種非常呵求的態度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進行監控，就可以了。從來不從財務的角度進行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務設計的角度進行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務工作就太好做了。
　　
　　第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因導致這樣的結果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有啊！